Всем ли компаниям нужен клиентский сервис?
Между двух огней
Задача маркетинга, как процесса в бизнесе - не только приводить новых клиентов в отдел продаж. Скорее главная задача - быть арбитром между желающими максимизировать прибыль для собственника и удовлетворить клиента наилучшим на рынке образом. Эти цели взаимоисключающие. Как в анекдоте о трусах и крестике.

С 2020 года среди маркетологов участились дискуссии о том, насколько идея клиентоцентричности выгодна экономически. Первый лагерь считает классный клиентский сервис залогом лояльной клиентской базы. Подробно исследовать потребности клиента, предугадывать его ожидания и давать то, о чем они даже помечтать не успели, даёт стратегический выигрыш. Следуя этой концепции - бизнес всегда на шаг впереди конкурентов, а лояльные клиенты в будущем экономят бюджет на привлечение.

Их оппоненты утверждают, что вкладывать в сервис нужно ровно столько, сколько нужно клиенту здесь и сейчас. Аргументируют это как правило реалиями рынков СНГ: у клиентов нет ожиданий экстраординарного сервиса, особенно если речь идет о b2b. Следуя этой логике - вкладывать в систему управления клиентским опытом - лишние траты маркетингового бюджета, который с большей пользой можно потратить на привлечение новых клиентов. Действующим клиентам обеспечивается сервис на уровне минимально необходимого по рынку. Знаменитые: "Хорошо делай - хорошо будет", "Хороший товар сам себя продаст", "Лучшая реклама - это сарафан" и т.д..

Создается ощущение, что и та и другая точка зрения - попытка обобщения личного опыта на правила игры целых отраслей. Наш опыт говорит о том, что клиентский сервис нужен каждой компании - от этого выиграют все: и клиенты, и сотрудники, и поставщики,и собственники. Другое дело, что не каждая компания к этому готова. Для некоторых идея клиентоцентричности зайдет как само собой разумеющееся и станет недостающим кусочком пазла в общей стратегии компании. Для других это будет натягивание совы новых маркетинговых идей на глобус внутренней бюрократии. Истина, как всегда где-то посередине.
Можно ли построить бизнес на покупателях?
Идея клиентоцентричности в компании появилась как альтернатива системам управления основанным на иерархии и бюрократии. Такие бизнесы не могут упускать свою сиюминутную выгоду. Если вы делаете возврат, то улыбка принимающего как правило вызвана не искренними извинениями, а тем фактом, что убытки будут возмещены за счет вполне себе конкретных сотрудников. Если вам дали скидку - это не про тонкий экономический расчет или искреннее спасибо, а работа закупщиков, которые "опустили" по цене поставщика.

Это не значит, что бизнес который фокусируется на прибыли сегодня на грани разорения или клиенты разбегаются во все стороны. Напротив, компания, ставящая во главу угла финансовый результат и эффективность в моменте, как правило успешны и генерируют нужный поток ликвидности для собственника.
Фокус на прибыли в моменте , не убивает компанию, но не даёт жертвовать своими интересами сейчас ради выгоды в будущем. Такие системы отвергают идеи клиентоцентричности , приводят аргументы касающиеся финансовой стороны вопроса. Аргументы о недопустимости потери прибыли сегодня ради прибыли завтра.

Рост на 30-40% год к году - "мастхэв" для каждой финансово успешной компании. Раз за разом, год за годом компании и предприниматели ищут источники роста продаж, новые способы продать и допродать. В планы продаж включаются не только деньги, но и действия по привлечению новых покупателей. Любая металлобаза имеет в ассортименте "товар локомотив" и прочие компоненты популярной концепции воронки продаж, где у "лида" нет ни единого шанса не купить после должного "прогрева". А у менеджеров запасены скрипты, чтобы "закроссейлить" несчастного, попавшего в нашу воронку.

Здорово же, когда покупатель приходит за одним, а уходит с целой фурой другого. Конечно здорово! Тем более, что второй раз мы его не увидим. Фокус бизнеса на продажах создает прибыль, но не создаёт самое главное - клиентов. Но вот в чем вопрос: можно ли построить бизнес на таких покупателях? Нет и это факт.

Большинство клиентов обращается к нам с запросом на "увеличение продаж". Это здравая мысль для любого предпринимателя: обратиться за консультацией, чтобы понять куда расти, когда собственные идеи уже исчерпаны. Почему тогда «рост продаж» востребован, а "увеличение постоянных покупателей" не пользуется такой популярностью? Всё просто. Потому как деньги нужны прямо сейчас. В развитие клиентов надо инвестировать, порой даже упуская сегодняшнего покупателя. Но на формирование постоянного спроса завтра нет денег уже сегодня. А значит надо стремиться максимизировать средний чек, доход и прибыль от каждого, кто пришел. И так происходит снова и снова. А задача роста становится всё сложнее и сложнее.

Собственно поэтому тренинги для продавцов так популярны - это рыбы вместо удочек. И чем больше аппетит, тем больше нужно рыб. При этом ситуация лучше не становится. Потому как бизнес - это не про продажи, а про клиентов.
Всем ли компаниям нужен клиентский сервис?
Анализируя наш опыт последних двух лет, мы выделяем несколько категорий компаний. В зависимости от степени зрелости, осознанности и открытости.

1. Первая категория (таких около трети от общей массы). Это компании в которых собственник и есть руководитель. Обычно немного клиентов, гос. или муниципальные заказы. Родственников больше половины. Все решения принимаются либо единолично, либо узким кругом. Компания одного человека, построенная на его связях и его деньгах - случись с ним что и всё развалится. Страх перед лидером зашкаливает. Без его мнения мало что решается.

Тут клиентский сервис скорее противопоказан. Тут вообще все, что связано с тем, чтобы поставить другого в центр, вредно и не терпится. Это как пытаться бросить курить, если уже рак, - будет хуже для здоровья и лучше не менять.

2. Вторая категория (их чуть больше половины). Здесь царят правила, формализм и эффективность. Все блага за заслуги. Распределённые структуры, большой HR - проводит рекрутинг, обучение и мотивирует за достижения запланированного, но но за недостижение следует наказание. Чем выше статус, тем больше привилегий. Есть страх, но есть и возможности. Здесь бюррократия- защита от непрофессионалов и компенсация недоверия.

Клиентский сервис может помочь. Но он тут часто только внешний, провозглашаемый, а существует в виде прописанных скриптов. Внутреннего сервиса часто нет или не развит. Могут обрабатывать жалобы клиентов и улучшаться, но бывает, что только для видимости. Иногда бывают формальные подразделения по управлению клиентским опытом. Чаще всего это отдел маркетинга. Клиентский сервис живёт и во многом процветает пока его двигают энтузиасты.

3. Третья категория (их не более десяти процентов). Во главе всего миссия и ценности, даже если они не описаны в документе. Это семья. Миссия и ценности разделяются если не всеми, то большинством. На работу принимаются люди им соответствующие. Главное - комфорт сотрудника и клиента. Здесь качество внешнего сервиса = качеству внутреннего ибо эта связь для руководства и сотрудников более, чем очевидна. Часто в ценности закладываются принципы осознанного развития, ментального здоровья и духовных практик.

Клиентский сервис - необходимость. Компания живет ради клиентов. NPS в таких компаниях за 70% и уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников выше среднего. В такие компании хочется возвращаться, т.к. люди светятся и транслируют счастье, разделяемое в их компании

4. Четвертая категория (таких процентов 1-2). У таких компаний есть эволюционная цель и предназначение. Люди реализуют свой потенциал, ощущают связь между своим целями и целями компании, и это позитивно влияет в целом на бизнес. Здесь рулит всё, что этому помогает - коучинг, разделяемые ценности, работа в радость. Счастье человека - залог существования компании. Все решения принимаются, если соответствуют ценностям. Самоорганизация. Каждый имеет право на мнение и на принятие решения. Вместо указаний консультации. Все происходит быстро, отсутствует какая-либо формализация. Царят целостность и осознанность. Вместо регламентов обещания, которые выдерживаются. Работа соответствует природе человека и подбирается под его способности.

Искренний клиентский сервис тут закономерное следствие. Счастье клиента - задача организации. Сервис абсолютно клиентоцентричен, в основе всех изменений - другой человек (коллега, поставщик или клиент). В таких не то, что покупать, хочется в них работать.

Вывод - клиентский сервис - для тех компаний, где есть хоть какое-то ощущение клиента и ощущение зависимости от него.
Вместо эпилога
Даже если у клиента есть проблема, задача или работа, для решения которых создан ваш продукт, то с большой долей вероятности на рынке уже есть кто-то, кто делает то же самое. Но по-другому. А с появлением вашего продукта у клиента не становится в кошельке больше денег. Их вообще, за не очень частым исключением, в конкретном кошельке больше не становится. Только меньше. Значит, ваш клиент должен кого-то «уволить», чтобы «нанять на работу» ваш продукт. Не так-то просто выкинуть из своей головы даже пустяковую штуку, а уж продукт из вашей категории! И не только из головы: из привычек, записей, образа мыслей и действий, сложившегося распорядка дня, кошелька, наконец! Очень, очень много работы ещё впереди.

Трудной, сосредоточенной, но крайне интересной работы. Ведь даже после «увольнения» другого продукта, вас с вашим продуктом подстерегают опасности. Вас так же хотят «уволить» конкуренты. Как прямые, так и косвенные. Да и сам продукт не заканчивается только своей физической оболочкой (или виртуальной). Значение имеет буквально всё: опыт клиента до начала покупки, во время неё, при доставке, при распаковке, при изучении продукта, при начале использования, при хранении, при рассказах о нём своим друзьям. И, даже, при утилизации.

Верхним уровнем этого опыта является не ваш продукт, а ваше сопровождение клиента по всем этапам его клиентского пути. В идеале, вы должны быть настолько незаметны, но настолько точны в расположении красной дорожки, что клиент почувствует неудобство, только если сойдёт с неё. Неудобство и беспокойство. А, значит, вернётся на вашу дорожку. И пройдёт бок о бок с вами столь долго, что принесёт вам огромный капитал.

«Я не доверяю, когда в автосалоне со мной сюсюкают и прыгают вокруг», - делится со мной друг. «Искусственно это и ощущаю, что чек большой выставят.
То ли дело, когда на крышу своего дома литье заказывал. Со мной опытный спец с матом поговорил, конечно, но по цене сошлись, сдал вовремя все в срок и представляешь, один в один все подошло, как влитое. Я к нему точно приду и рекомендовать буду, хоть он и не улыбался. А вся сервисность наигранная нафиг не нужна».

О чем этот кейс? О главном - результате, сроках и качестве. И о перекосах в сознании. В нашей мастеровой культуре понятие сервиса - это сделать по приемлемой для обеих сторон цене. Не облажаться, услышать требования и экспертно сделать. Вовремя не сказать крепких слов, если рядом заказчица-женщина. Спрятать за занавеску грязные чашки и пивные бутылки, видимость порядка.

Сложно сказать, когда западные практики по организации рабочих мест доберется до наших мастерских и доберутся ли. Важно, чтобы в сознании руководителей, попавшего в такой контекст, не появлялась мысль, что только неискренний улыбчивый скрипт улучшит все.

Лучше тогда без наигранной сервисности. Быть настолько хорошим для клиента, насколько вы сможете. Лучше быть, чем казаться.
Made on
Tilda